Gå til sidens indhold

Tilbage på arbejdspladsen: hvordan bliver dit job efter corona?

Snart kan vi begynde at vende fysisk tilbage på arbejdspladsen. Der er dog ikke udsigt til, at arbejdslivet bliver som før coronapandemien – men hvilke nye rutiner skal med fra hjemmearbejdspladsen, og hvilke faldgruber er der, når vi vender tilbage til skrivebordet? Læs eksperternes bud her.

DSL Lars 24

Selvom vi næsten ikke tør tro på det, ser en tilbagevenden til en normal arbejdsdag på det danske arbejdsmarked ud til at være nært forestående – i hvert fald nogenlunde. For ingen tror på, alle arbejdsforhold vender tilbage til den måde, de fungerede på før coronapandemien.

Alene de digitale kommunikationsmidler har på bare et år revolutioneret måden, vi afholder møder og kommunikerer på dagligt uden at være fysisk til stede i samme rum, og det har for altid ændret vores måde at arbejde sammen. Men hvordan alle de mange nye rutiner smitter af på tiden efter pandemien, og hvilke positive erfaringer fra undtagelsestilstanden vi gør klogt i at hive med ind i fremtiden, står stadig hen i det uvisse.

På Forskningscenter for Arbejdsmarkeds- og Organisationsstudier, Københavns Universitet, er lektor Steen Erik Navrbjerg spændt på, hvad lederne hiver med ud af coronakrisen, efter han har været i felten i danske virksomheder for at op- samle erfaringer fra et år i undtagelsestilstand.

”En krise som den, vi stadig er i, er et virkelig godt laboratorium for nye måder at indrette arbejdsmarkedet. Når tingene kører som normalt, kan man diskutere omstillinger i samarbejds- udvalg og sætte gang i forandringsprocesser – men intet er så afslørende for, hvad der virker, og hvad der ikke virker, som når et helt samfund hovedkulds bliver kastet ud i at skulle overleve i en ny virkelighed. Derfor har vi en historisk chance for at tage det bedste fra undtagelsestilstanden med videre,” siger han.

Centraliseret decentralisering

Den ledelsesform, som ifølge Steen Erik Navrbjerg har fungeret bedst under coronaen, betegner han som ’centraliseret decentralisering’. ”Det har været vigtigt, at de overordnede be- slutninger er blevet truffet af øverste leder, så alle har haft nogle klare retningslinjer at forholde sig til. Men derfra har hele implementeringen været stort set overladt til medarbejderne – uden nogen særlig kontrol. Det har generelt fungeret imponerende godt,” konkluderer han og tilføjer:

”Og det har været en aha-oplevelse, især for ledere af hierarkisk opbyggede arbejdspladser med en høj grad af kontrol, hvor godt det hele fungerede, da de pludselig mistede kontrolknap- pen. Medarbejdere og teams har selv fundet ud af, hvordan de når i mål. Kreativiteten har blomstret, og det store billede er, at man er nået særdeles effektivt i mål med kerneopgaven,” siger Steen Erik Navrbjerg.

Et af de parametre, som har effektiviseret arbejdsprocesserne under nedlukningerne, er en væsentlig kortere afstand mellem beslutninger og implementeringer, vurderer han:

"Man er gået lige til sagen og har sprunget nogle ledelsesled over for at nå i mål. Det er en meget spændende overvejelse, man nu må foretage, om man fremover kan undvære nogle led, eller om den praksis, som har domineret coronatiden, gør, at man har fået taget sjuskede beslutninger på utilstrækkelige grundlag.”
Og det er ikke kun den overvejelse, arbejdsmarkedets ledere lige nu står med. Spørgsmålene hober sig op på direktionsgangene, vurderer Steen Erik Navrbjerg.

“Tænker man i at spare en masse kvadratmeter, fordi man kan imødese en 3:2-arbejdsuge? Og har man i så fald medregnet, hvad det kommer til at betyde for sammenhængskraften i virksomheden, hvis der er kolleger, som aldrig mødes fysisk?” spørger han og fortsætter:

”Mange medarbejdere har bygget deres hjem om for at få et kontor i privaten. Men der er også mange, som ikke er interesseret i at slå en væg op i køkken-alrummet.

Så hvordan vil man løse det logistisk, hvis det fremtidige arbejdsmarked skal delvist baseres på private workstations? Og hvor langt rækker de digitale kommunikationsmidler? Kan man holde en MUS på Zoom? En ansættelsessamtale? En afskedigelsessamtale? Det er alle de erfaringer, som der skal konkluderes på nu,” siger Steen Erik Navrbjerg,

Den underliggende støj

Lektor på Institut for Kommunikation og Psykologi på Aalborg Universitet Einar Baldvin Baldursson frygter, hvad der kommer til at ske, når danskere, som på hjemmearbejdspladsen billedligt talt har oplevet stilheden på landet, inden længe flytter tilbage til byen – tilbage på arbejdet.

”I mere end et år har de hjemsendte medarbejdere arbejdet i et miljø med meget mindre støj. Det har betydet, at de har udviklet en enorm lydhørhed. Jeg kan høre det i mange af de møder, som jeg deltager i på Zoom eller Teams. Møderne er ikke bare effektive, de er også præget af en grundighed og en vilje til at forstå hinanden. Fordi vi har tilpasset os et mere stille miljø, har vi fået forbavsende god tid til at nå omkring opgaveløsningen. Vi har bedre kunnet koncentrere os, og vi har fået mange flere nuancer med,” siger han og fortsætter:

”Når du skal bruge et filter for at holde en underliggende støj nede, sker der det, at du modtager en meget lille del af den tilgængelige information, som kommer til dig fra miljøet. Du skal derfor bruge meget koncentration for at samle de nødvendige informationsstumper op,” siger han om situationen, hvor medarbejdere vender tilbage på arbejdspladsen.

Store internationale undersøgelser viser, at de hjemsendte medarbejdere ikke bare har arbejdet mere koncentreret under coronaen – de har også arbejdet flere timer, fortæller Einar Baldvin Baldursson:

”Oplevelsen af at kunne føle, hvad der bliver sagt, uden den sædvanlige støj gør, at man bruger flere ressourcer på at forstå, hvad der bliver sagt. Man løser kerneopgaven uden hele tiden at skynde sig. Man kan dvæle ved opgaven, og man kan flere gange om dagen samle op i ro og mag. Man får en erfaring i at bruge den tid, der er præcis den rigtige tid at bruge på netop dén opgave. Og man mister ikke energi undervejs, hvilket betyder, at man uden problemer kan arbejde længere,” forklarer han.

”I psykologien kalder vi den tilstand for flow, som der har været meget mere af under coronaen – ikke for alle, men for de fleste medarbejdere. De indre forudsætninger for at løse opgaverne har været mere optimale simpelthen. Meget tyder på, at mange af de problemer, vi havde på det arbejdsmarked, der var før coronaen, forsvandt under den. Så er der andre problemer, der er dukket op. Men den hektiske belastningstilstand er svundet kraftigt ind. Og nu ved vi, at den ikke er en forudsætning. Vi kan afskaffe den, hvis vi vil, siger Einar Baldvin Baldursson.

Evnen til refleksion

Der er endnu ikke tilstrækkeligt med data om, hvordan medarbejderne har reageret på nedlukningerne, til, at forskerne på et videnskabeligt grundlag kan konkludere på fordele og ulemper.

Men Einar Baldvin Baldursson er overbevist om, at tiden har været effektiv kompetenceudvikling inden for fremtidens vigtigste disciplin for den moderne medarbejder: evnen til refleksion, som er forudsætningen for al kreativitet.

Et af de store paradokser på arbejdsmarkedet er, at der er bred enighed om, at medarbejdernes evne til at tænke sig om er den vigtigste ressource overhovedet. Men du finder næsten ingen diskussion af, hvordan man plejer den kompetence. Sandheden er, at det er ubehageligt at tænke sig om, og det kræver en del træning at blive god til det,” siger han og uddyber:

Lige nu har vi en medarbejderskare, som i en længere periode har levet tilstrækkelig meget i stilhed – med deraf følgende højt refleksionsniveau – til, at vi har at gøre med ’en kreativ storm’.

Idéerne vælter frem og krydsbefrugter hinanden i øjeblikket. Den unge generation kan meget vel kan vise sig at blive den mest kreative generation nogensinde alene på grund af det rum til refleksion, som coronaen har tvunget dem ind i,” siger Einar Baldvin Baldursson.

Han er meget bekymret for, hvad der kommer til at ske, når de nu kreative medarbejdere kommer tilbage i hamsterhjulet på arbejdspladsen.

”Medarbejderne har vænnet sig til på den ene side at være meget målrettede og på den anden side at lade tingene tage den tid, de nu skal tage.

Nu skal de så tilbage til støjen – og ikke mindst tilbage til deres ledere, som har været stort set overflødige under coronaen, men som nu igen kan føre kontrol med dem.

Her tænker jeg ikke på opgavelederen og koordinatoren, men på de ledere, der udøver bureaukratisk og systemisk ledelse. De havde alt for meget magt før coronaen, hvor de spildte medarbejdernes tid ved at slæbe dem gennem hovedløse forandringsprocesser og ligegyldige fysiske møder, som forhindrede medarbejderne i at komme i flow.
Nu kommer de tilbage på banen for at vise, at de duer til noget,” siger Einar Baldvin Baldursson og fortsætter:

”Jeg mener, det er en vigtig opgave for fag- foreningerne at holde et vågent øje med, at alle de åbenlyse arbejdsmæssige fordele ved at lade medarbejderne køre butikken selv, som vi- ste sig under coronaen, ikke bliver skyllet ud med badevandet, når samfundet lukker op igen,” siger Einar Baldvin Baldursson.

5 tip til at holde ud i den sidste coronaperiode

1. Tag initiativ til kontakt
Mange lider under manglende social kontakt til kollegerne. Det er vigtigt også at tale sammen om andet end arbejde for at styrke fællesskabet på afstand. Tag derfor med jævne mellemrum uopfordret kontakt til en kollega – bare for at høre, hvordan det går.

2. Sørg for at bevæge dig
Bevægelse i løbet af arbejdsdagen er med til at give dig energi og modvirke arbejdsskader for- an computeren. Brug derfor den tid, du sparer i transport, på at bevæge dig, fx gå en tur.

3. Lav walk and talks
Aftal med et par kolleger, at I kan gå en tur med god afstand til hinanden, hvor I kan idéudveksle, diskutere faglige emner og tale om, hvordan det går. Alternativt kan du også ringe til en eller flere kolleger, så I kan gå en tur med hinanden i røret.

4. Planlæg sociale arrangementer på afstand Saml alle jeres gode forslag til sociale aktiviteter i et fælles dokument på virksomhedens intranet, så I kan inspirere hinanden på tværs af afdelin- ger – fx quizzer, ølsmagning på afstand mv.

5. Arranger hjælp til det tekniske
I kan med fordel udpege et par medarbejdere i afdelingen, som har godt kendskab til IT, og som kan hjælpe kollegerne med tekniske pro-
blemer, der ellers kan udfordre arbejdsglæden.

Mit DSL